人事評価の実務全般にわたって解説を行ってまいります。今回は、ノウハウものではなく、出来るだけ、ノウハウの背景にある人事評価の概念や考え方にさかのぼって理解してもらうことを試みていきたいと考えております。ノウハウは、当座の問題解決には便利ですが、状況が目まぐるしく変わる現在にあって、様々に発生する人事評価の諸問題を自律的に解決していくための知恵を与えてくれません。私は、人事評価にかかわる人が、自分の頭で人事評価の諸問題を考えて結論を出してほしいと思っています。また、そういう思考力をこそ鍛えるべきであると考えています。今回はそのための許可書となるような内容をご紹介できればと考えております。
人事評価はマネジメントの基本
評価についての管理者の悩み
①人事評価などできるわけがない
評価者研修(人事評価者訓練)の講師を務める場で、管理者の方々から人事評価に対するたくさんの悩みを聞くたびに、部下を持つ身になって、今さらながらに人事評価の難しさを感じているなど、ひしひしと伝わってきます。
中には、「私は神様でもないのに、人事評価など出来るわけがない」と訴える人もいます。確かに言いたいことは分かります。普通の人間に過ぎない自分に他人の人事評価などは出来るわけがないと考えてる人もいます。
「人事評価結果のフィードバックなど、もうやりたくない」とストレートに言われる方もいます。おそらく、一癖も二癖もある部下がいるのではないかと思います。その部下に、人事評価の結果をフィードバックし、納得してもらう自信がないのかもしれません。
これらの悩みの裏には、管理者が何のために人事評価をしているのかについての理解不足があります。
少なくとも私たち人事は、人事評価によってエンマ大王による地獄の審判をしようと考えているわけでもなければ、一癖も二癖もある部下に心から納得してもらうために人事評価を行うわけではありません。
人事評価は、企業の事業運営を円滑に推進するために、管理者が経営者から与えられている経営権の一つです。
つまり、管理者の行う人事評価は、企業陰影を円滑に行っていくために活用するという極めて実際的な目的のために行われるものです。やりたいとかやりたくないではなく、企業の運営のために必要だからこそ管理者としては人事評価をやらなければなりません。マスは、そういう覚悟を持ってもらわなければいけません。
②結果数値だけで評価出来ればいいのに
「全て数値で人事評価の結論が出れば、簡単でいいのに・・・」といった嘆きも出てきます。
しかし、企業経営は数値管理だけで出来るものではありません。ですから、人事評価の結論など、全て数値で出すべきではありません。
年功序列主義の時代であればいざ知らず、成果主義導入のために行われた人事評価の革新を何と心得ているのか、人事評価というのは可能な限り数値的なデータを背景に評価すべきではないのかという反論が出てくるかもしれません。
それでもあえて主張したいのは、経営者の企業経営も管理者の人事評価も、大変複雑なものを扱っているからです。企業の業績は、対外的には(特に株式市場などでは)、売上高や利益高という数値が大きな意味を持ってきます。それは当然です。しかし、その売上高にしても、利益高にしても、それを生み出すには、社員の努力や様々なチャレンジがなければなりません。その結果として、売上高や利益高という結果数値が出てきます。
人事評価は、社員のさらなる努力やチャレンジを促進するためのマネジメントに役立つものでなければならないです。私は、人事評価は企業の経営権の一つだといいました。つまり管理者は、企業の業績をよりよくするために、社員の努力やチャレンジをより活発にするあらゆる活動をするわけです。そうした管理者の活動の中の重要なひとコマが、人事評価です。
以上のことからいつも結果として現れる数値だけをみてはいけないことは、理解していただけるでしょうか。信賞必罰として、結果に呈して「しめし」をつけることも人事評価の機能には確かにありますが、それよりも将来もっと良い結果数値を出すための努力やチャレンジを促進する方が、はるかに経営的には起きない身を持ちます。結果数値は、もうすでに過去のものであって、会社の将来を作るのは今後の努力やチャレンジだからです。
経営とは、常に前に向かっていかなければなりません。そうであるならば、すべて結果数値だけで評価するのではなく、その背景までも評価することは当然です。
③部下の行動が把握できない
単独で動いている部下(営業職)の職務行動事実をどうやってつかんだらよいのか、部下からは客観的評価をしてほしい等といわれますが、どうしたらよいのでしょうか。こんな悩みを持つ方もおおいのではないでしょうか。
このような部下の行動が上手く把握できないとしたら勢い受注目標達成率で全て判断したらよいのではないかということになっていくと思います。しかし、前述しました通り、受注高目標達成率は、評価される本人(被評価者)の評価対象となる事実(評価事実)の一つではあるものの、全てでじゃありません。もし、この人の様々な努力やチャレンジを人事評価の対象にしないとしたら、おそらくこの営業部の業績は、将来徐々に低落傾向を示していくはずです。業績結果に対する厳しさがあっても、努力やチャレンジを軽視する雰囲気が少しでも出てくるのが自然の流れです。
単独行動の多い部下の職務行動事実をどうつかめばよいのかと悩んでいますが、そもそも本人から報告をさせているのか。あるいは日報であれ、週報であれ、週一回の部内ミーティングであっても、そうした機会に、しっかりと話し合いを持っているのでしょうか。実はそれで十分対処可能です。しかし、人事評価の時期になるまで努力もしないでおいて、部下の仕事が把握できないと悩んで見せているのが、実情ではないでしょうか。人事評価は、日常のマネジメントの延長線上にあることを忘れてはいけません。
④正しい理解なくして正しい評価は出来ない
その他にも、「上長の評価を部長が勝手に変えてしまう。これでは部下にフィードバックできない。」「当社は絶対評価になっているはずなのに相対評価になっている」「結局、本社部門の社員の評価ばかりがよくて、現場の営業社員の評価が悪いということになっているのではないか。部門間調整は本当にやっているのか」というようなお話が多いと思います。
これらは反面心理をつきながら、もう反面では人事評価の実務を理解していないことから生じた疑問であるという印象を受けます。こうした管理職が持つ人事評価の様々な質問・悩みに対しては、勉強しないと理解できませんし、トレーニングしないと正しい評価が出来るようになりません。そのことを忘れて人事評価の仕組みが悪いとか、人事評価なんてやるからいけないのだというようなことは言ってはいけません。是非、私と一緒に基礎から学んでいきましょう。
まとめ
人は正当な評価がされないとモチベーションが下がり、やる気を失います。人事評価は査定の場ではなく、社員の成長を促し、先々の高いパフォーマンスにつなげていく仕組みです。仕組みをよく理解したうえで人事評価を行えるようにしていきましょう。人事評価はマネジメントの基本であることを頭に置き、時代に合った人事評価の習慣をしっかりと理解し、実践していくことが、管理者には必要です。